外一个车间往，他给我打了声招呼，我没有马上批准他的方案，认为搬车间涉及到工艺流程，比较重要，要在会议上提出大家商议一下，等我在会议上提起这件事时，总监说我们已经开端搬了，我有点赌气：“这种事情比较重要，即使我自己想搬也会拿到会议上来议一下，怎么可以随便说搬就搬呢？”
“我不是已经向你汇报了吗？”
“但是我没有批准呀！”
总监说：“你当时答应了”
“我只不过当时回了一句可以考虑，但需要在会议上让大家商议一下。”
总监马上表现：“行，那以后我跟你说的话全部用录音机录下来，或者全部用书面的情势签字确认。”
我自负记忆力非常好，就算是当时两个人涌现口误或没听清，退一万步，就算上司是错的，也用不着以后拿录音机录下上司的话吧？实在是太荒谬了。
我后来听到总监争辩时，急得火冒三丈口不择言说的一句话才听明确：“我是和老板打过招呼的。”有了老板的圣谕，难怪我总监擅自举动。
我马上回应：“请你注意，我才是你的直接上司，我没有批准，和老板打过招呼也没用。”我明确总监的心理：我是老板亲身招来的，我比你来的还早，你凭什么管我呀！
再加上马副总经常支撑他，更是肆无忌惮，我知道，当时不把这个嚣张总监砍掉，在工厂什么工作都推行不下往，砍了总监，缺乏一唱一和的搭裆，马副总就会收敛一些。要不然工厂和销售公司根本不可能混为一谈，各干各的。这个总监被辞退后，对马副总情绪打击很大，他以辞职来试探老板的态度，看看自己在老板心中有多少地位，但老板当时劝阻了马副总，马副总于是认为自己在老板心中还是有足够的份量，可以与我这个总经理较劲一翻。
我和马副总的第二次大冲突是写培训心得，我请求每个人必须写培训心得，没写的培训时要在后面罚站半小时，我也主动写。第二次，我创造，其他的人都交了，马副总没交，在培训完后，我说：“还有些人也许忙没交心得，但下周必须交上来，否则按规定得站在后面半小时。”我想给马副总一个台阶下。可是马副总根本不领情，第二周，我翻阅了一下，创造马副总还是没交，我再想给他一个台阶：还有谁没交，主动一点。假如马副总擅长自嘲：我这周忘记了，我明天就交上来。我就好给他一个台阶下，可马副总依旧没动，成果行政人资部点名了，最后点到只有马副总没交，我过往轻声提示马副总：“副总，遵守规定，到后面站一会吧！”
马副总把桌子一拍：“凭什么要写，你说要写就写呀？我就不写，你能把我怎么样？”
已经僵持在哪儿，我不会在众多人眼前和他吵，那样只会让下属看笑话，于是打电话给臻总，叫臻总带他出往，第二天，臻总找到我：“你是把他逼到了极限！”
“我已经给他台阶下，可他不懂下。”
“他认为你是针对他的。”
“在大家都没写培训心得时，我规定没写要罚站，事前我不知道谁会写谁不会写，怎么是针对他呢？而且，每次规定，我都能以身作则，其他人都能完成，就他不写，说白了，他的特权思想在作怪。”
“他认为你不能用口头命令代表规章制度，假如是规定，要先制定出来，经过大家讨论再实行。”
“企业现在不规范的时候，很多规章制度不健全，这时就是个人治的企业，还没有达到法治的时候，有时工作中大家都方向含混的时候，上司会根据他丰富的经验来断定，上司的指令这时就是制度，就必须遵守履行，为什么一般的工作职责中都有一句‘履行上司安排的其他任务’，联想公司总裁柳传志曾经就规定，开会迟到必须站着开会，他就能说到做到，在人治走向法治的企业，在制度还没制定出来之前，上司的指令就等同于制度，假如上司任何一个指令都需要大家往讨论一翻，我们就一天到晚泡在会议室，不用往做事了。”
“副总说培训心得一周写一次，频率太高了。”
“频率太高也不能成为不写的理由，由于大家都能做到，他就能做到，而且假如认为频率太高，也要事前将意见提出来，而不是做事后诸葛亮，在履行做不到的时候才提反对意见。会议上就一团和睦什么意见都不说，履行时就满嘴牢骚抱怨，这样什么决策都会履行不下往。”
这件事终极不了了之，但下面的话很快就传开了：“殷总的规定只能针对一般的治理职员，殷总拿马副总没任何措施。”
这件事过后一周，我创造下面风气有点不对，除了加工部王兴国，其他的车间主管又和以前一样，管不住下面的员工。我非常明确，一个企业的高层就是核心，当一家公司高层会议总爱好扯皮时，会把风气传给中基层，中基层开会也会变得扯皮;当一家公司高层自律时，同样也会把好风气传给下面，高层和中基层就像同心圆的内圆和外圆，当内圆是什么文化时，传到同心圆的外圆就会将这种文化放大。越小的企业，这种文化放大传递的速度越快。我在之
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